La psicología evolutiva ofrece una teoría de como la conciencia humana llegó a ser configurada, "hardwired" o "cableada" de tal modo que gobierna la mayoría de nuestras conductas hoy en día.Consideremos las Emociones y la Razón
La vida en la Savannah en el Stone Age era corta y muy frágil. El abastecimiento de alimentos y otros recursos, tales como vestimenta y refugio, eran inciertos y variables en cantidad y calidad. Los pensamientos y emociones que mejor les servían a nuestros ancestros se programaron en sus conciencias y continúan direccionando muchos aspectos de nuestro comportamiento humano actual.
En un mundo incierto las emociones están antes de la razón y en esos tiempos, sobrevivían aquellos que disponían de un radar emocional - llamémosle un "instinto prendido o agudo".
Aquellos grupos humanos que estaban a la merced de depredadores o desastres naturales, llegaron al convencimiento de que su instinto estaba sobre todo. Su confianza en el instinto indiscutiblemente salvaba sus vidas, permitiendo a aquellos que poseían dicho atributo a sobrevivir y a reproducirse.
Así para el ser humano, no menos que otros animales, las emociones son el primer filtro de toda la información recibida.
En el mundo del trabajo y de los negocios, la educación y la capacitación, en muchas oportunidades, se orienta sólo a una concepción racional, dejando fuera las emociones.
Las emociones nunca pueden ser totalmente suprimidas. Es así como, por ejemplo, nosotros no podemos y hasta en un ambiente constructivo, aparentar frente a noticias malas o desagradables.
Quizás la situación potencialmente más desesperanzadora y peligrosa que se pueda hacer a alguien, es decirle que ha fallado.
Aversión al riesgo, excepto frente a la amenaza.
Los seres humanos que sobrevivían a la dureza de los elementos en la edad de piedra, indiscutiblemente trataban de evitar riesgos. Después de todo, cuando uno vive al borde o al filo de la navaja, la existencia misma está bajo un alto riesgo.
Los cazadores- recolectores que disponían de suficiente comida y cobijo para sobrevivir no fueron grandes tomadores de riesgo. Sólo cuando la situación era suficientemente segura exploraban o curioseaban acerca de su mundo.
Nosotros podemos observar el mismo comportamiento en niños.
En la edad de piedra y en muchas oportunidades, nuestros ancestros vivieron más allá del filo de la navaja al no disponer de suficiente comida, sin un cobijo seguro o tenían la experiencia directa de amenazas a sus vidas por parte de un depredador, de un desastre natural o de otro ser viviente.
No hay registro histórico de que lo que hacían, pero se supone razonablemente de que luchaban denodadamente. Ciertamente, esos seres humanos estaban dispuestos de hacer cualquier cosa y sacrificio con tal de salvarse a si mismos.
Fueron aquellos que sobrevivieron los que traspasaron el código de tal determinación a los genes de sus descendientes.
En definitiva, estamos "cableados" de evitar riesgos en situaciones confortables, pero de luchar ferozmente cuando uno se siente amenazado.
Dicho comporamiento es observable permanentemente en los negocios en que se obvía la vieja sabiduría: "corta tus pérdidas y deja correr tus ganancias",. regla racional que es la más difícil de aprender.
El instinto es de tomar riesgos tan pronto cuando las pérdidas crecen. Una acción empieza a caer y se duplican las posiciones. Aquí está en acción esa lucha frenética para sobrevivir. En forma similiar, el instinto mueve a las personas de vender cuando las acciones suben, es la presencia de la aversión al riesgo.
Estando conciente de que las personas están cableadas de actuar desesperadamente cuando son directamente amenazadas, los que gestionan deben cuidar su mensaje. Cualquier atisbo de cambio es percibido como un riesgo cuando uno está confortable con el status quo, aún cuando se den las mejores explicaciones e informaciones para el cambio, las personas se resisten, excepto cuando están insatisfechas.
El comportamiento humano existe como continuo, en promedio, la gente evita el riesgo, excepto cuando es amenazada.
A un extremo hay una minoría ávidamente busca el riesgo. En el otro extremo, hay algunos que no toman riesgos, aún cuando su vida se encuentre en peligro. La mayoría de nosotros se encuentra en la posición de evitar el riesgo cuando se encuentran en situación de bienestar y luchamos furiosamente cuando la sobrevivencia así se lo exige.
Quizás el camino más razonable, si se desea que las pesonas tomen riesgos, es configurar la situación como amenazante.
Pero surge la pregunta que perfil de personas son requeridas si se desea creatividad, exploración de nuevas ideas y experimentación con nuevos conceptos?
Una gestión efectiva necesita ser adaptada a la difícil tarea de configurar desafíos de un modo tal que ni tranquilicen ni amenacen.
Confianza antes de Realismo
En las impredecibles y muchas veces terrorríficas condiciones de la edad de piedra sobrevivían aquellos que creían que iban a sobrevivir.
Su confianza los fortalecía e inspiraba, atraía aliados, les llegaban recursos.
Personas que demuestran confianza en si mismos son más atractivas como compañeros, como también que tienen más posibilidades de traspasar su potencial genético.
El legado de esta dinámica son seres humanos que anteponen la confianza antes de realismo y trabajan duro en protegerse a si mismos frente a cualquier evidencia que socave sus pensamientos.
La verdad es que sólo con confianza en si mismo no podemos controlar el mundo. Hay eventos azarosos. ¿Cuál es el mensaje?
Quizás hace sentido, algunas veces, desafiar la naturaleza humana y hacerse preguntas tales como:
¿Estoy demasiado optimista?
¿Estoy demandando demasiado a dicha persona?
Estas preguntas nos fuerzan a separar la confianza de la realidad, como dicen los psicólogos evolucionistas: nuestra conciencia no hace esto instintivamente.
Clasificar (Estereotipar) antes de Evaluar
El mundo de los cazadores recolectores era complejo y constantemente presentaba nuevos desafíos para los humanos. ¿Cuáles frutos pueden ser recolectados sin el riesgo de muerte? ¿Dónde se puede encontrar buena caza? ¿Qué lenguaje corporal indica desconfiar de una persona?
En orden de hacer sentido sobre un universo complejo, el ser humano desarrolló una
prodigiosa capacidad para clasificar y jerarquizar información.
En la edad de piedra estas capacidades no estaban limitadas al entorno natural. Para
prosperar en el clan, los seres humanos de ese entonces tuvieron que transformarse en
expertos para hacer alianzas juiciosas. Así, los seres humanos se "cablearon" para clasificar,jerarquizar o estereotipar personas sobre la base de pocas evidencias al observar determinados comportamientos.
Clasificaban a otros para tener una vida más simple, lo que les ahorraba tiempo y energía, en vez de estar sentados analizando opciones y pasos a seguir, alternativa inadecuada para una larga y fértil vida.
Entonces clasificar, jerarquizar o estereotipar antes de evaluar se mantiene vigente hasta hoy en día. Clasificamos o estereotipamos a las personas en forma natural de acuerdo a su apariencia y comportamiento. Nosotros inconcientemente (y algunas veces concientemente)estigmatizamos a las personas, ej. el es un snob, inútil, etc..
En la investigaciones de gestión de empresas se han demostrado que los managers clasifican a sus empleados entre ganadores y perdedores antes de tres semanas después de empezar a trabajar con ellos.
Cursos, lecturas, estudio, entrenamientos y capacitaciones muy sofisticados no han eliminado nuestra simplificada.
Rumor
En la edad de piedra, de una estación a otra no era fácil de predecir quien disponía de alimentación, además que los individuos que manejaban el clan y controlaban los recursos no eran siempre los mismos, por lo cual eran sobrevivientes aquellos que intuían los cambios de poder y se ajustaban a aquello como también a aquellos capaces de manipularlos.
Ellos eran astutos porqué mostraban la habilidad del rumor. Aún hoy en el ambiente de oficina, podemos observar a los expertos en rumores como aquellos que disponen de información clave antes de los otros, esto ha sido siempre así en la sociedad humana. Las personas que conversan con las personas adecuadas en el momento preciso se ponen asi mismos en la posición correcta. De hecho, es dable asumir que sobrevivían aquellos e incrementaban su oportunidad de reproducción con ese arte político.
¿Cuál es la implicancia para la gestión? El rumor, lo que se ha denominado como información inoficial o informal es endémica en cualquier organización. Como es parte de la condición humana, hace poco sentido de tratar de eliminarla a través del incremento del flujo de información oficial. Preferentemente, managers deberían ser astutos de mantener delimitado solamente al rumor basura.
Podrían usar su propia red para penetrar en ese mundo, eso no significa involucrarse en rumores maliciosos, pero si hubiese rumores, podrían gestionar entorno al tema como la mejor forma de comunicar, siempre y cuando hubiere un clima de confianza y veracidad.
Empatía y lectura de la conciencia.
Dicho en forma simple, estas dos habilidades son los ladrillos del rumor.
Las personas están mayormente dispuestas ha escuchar secretos y otra información si
aparenta a ser creíble y empática. Ambas características están cableadas en la conciencia humana.
Al mismo tiempo, el ser humano está programado para la amistad. Compartir alimento es la base del intercambio cooperativo con en el clan de cazadores - recolectores. Seres humanos,y aquellos que sobrevivían, se adaptaron en construir pacíficas alianzas sociales y establecieron negociaciones con resultados win-win.
Podemos ver este diseño desde el inicio de la civilización.
Es así como el intercambio amistoso de información y favores permanece como nuestro camino preferido para negociar con ajenos a la familia y la llave de alianzas políticas para el éxito social.
La buena nueva para los managers en este frente es de que empatía y amistad, son en general,dinámicas positivas para tener en la organización.
Paga ser empático con consumidores, y de que podemos asumir que tanto el compromiso y
lealtad crece cuando los empleados son amistosos unos a los otros.
La mala noticia es que el instinto de la empatía nos crea la ilusión de que somos similiares, así como competentes y creíbles, realidad que no es. A su vez, el actuar en forma extremadamente amistosa puede derivar en transmitir malas noticias en forma muy dificultosa.
Disputa y Exhibición.
El status en los grupos tribales era ganado frecuentemente en competencias públicas.
Para establecer el status en las sociedades tempranas, los hombres frecuentemente se
desafíaban, tanto en juegos como batallas, con claros ganadores y perdedores.
También exhibían su status y capacidad mental en elaborados rituales publícos y exhibiciones artísticas.
El propósito subyacente de tales prácticas era de impresionar a otros. Exitoso,, un alto status y hombres saludables se piensa que producen hijos sanos e inteligentes.
Las mujeres encontraban la disputa para si mismas innecesarias, pero pretendían ser lo más atractivas posibles que otras para tener la prioridad frente a hombres atractivos y de alto status, conducta que persiste hasta hoy en día,
El hombre sigue prvilegiando la competencia y disputa.
Nosotros desearíamos que el ser humano fuese más racional, pero nuestro cerebro, creado en un tiempo distinto y lugar, va por camino señalado.
Pero la verdad es que hoy en día requerimos más racionalidad que nunca, el mundo es cada vez más complejo y tenemos que tomar cada vez más decisiones difíciles, sustentadas y rápidas.
Sin embargo, disponemos de estupendos instrumentos para ayudar a predecir y gestionar la incertidumbre. A pesar de los controles y salvaguardas, se incurre en costos inconmensurables a través del ejercicio de la irracionalidad humana en ambientes complejos.
La primitiva racionalidad, tan bien adaptada a la precaria vida de los cazadores- recolectores, sigue presente cuando es gatillada. En las elecciones de los hombres de negocios, uno puede esperar que prevalezcan emociones ocultas, aversión al riesgo, exceso de confianza,pensamiento categorial e intuición social.
Es así, como se sugiere cuan importante es para nosotros de disponer de un punto de vista claro sobre nuestra base natural de tal manera que podamos construir un conjunto de pensamientos para resguardarnos de tales consecuencias desastrosas.
En la vida social el concepto de coevolución es crítico para este análisis: diseño organizacional, jerarquía y liderazgo.
Diseño Organizacional
La familia es la pieza central de todas las sociedades humanas. Darwinistas modernos
formulan la hipótesis que la sobrevivencia humana se sustenta sobre la monogamia,
entrelazamiento para asegurar la sobrevivencia de la prole. Pero con un soporte adicional, el clan o una familia extendida construida entorno a matrimonios, compartiendo con otras familias.
El ser humano se organiza socialmente. Se mantiene unido a través del lazo comunitario, aspecto complejo que implica capacidad cerebral, recordar personas, crear alianzas, mantener promesas, todas actividades mentales avanzadas. De acuerdo a nuestro tamaño del cerebro,el ser humano puede manejar hasta 150 personas.
De esta manera, la organización matricial y su lealtad dual es muy dificultuosa de sostener en el largo plazo y es soportable sólo para períodos cortos y proyectos delimitados.
La regla de 150 personas es aplicada en la gestión moderna cuando se crean nuevas unidades organizacionales y se les otorga la suficiente autonomía para su dsenvolvimiento.
Jerarquía
Es intrínsico a la naturaleza humana el deseo de obtener estatus(posición que una persona
ocupa en la sociedad o dentro de un grupo social) en organizaciones. Cuando lo tratamos de eliminar, tal como ha sucedido en los kibbutz, el instinto humano para la diferenciación de estatus se impone por si solo.
A su vez, en agrupamientos temporales entre pares, tal como un curso o seminario, se puede observar inmediatamente patrones informales de liderazgo y de respetuosos comportamientos. Lo que estamos observando es la manifestación de conductas ancestrales.
Las investigaciones relativas a la psicología evolutiva respecto al tamaño de los grupos y jerarquía ayudan a repensar sobre la configuración de equipos de trabajo.
Se trata de no tener equipos de trabajo de más de 12 personas, aún cuando se conformen bajo patrones democráticos e igualitarios, operarán liderazgos informales.
Sin embargo, se deberá estar atento a la tendencia natural de seguir a la masa, la tendencia de imitar lo que otros- individuos de alto estatus- están haciendo en vez de formarse su propio juicio.
En definitiva la jerarquía se quedó para siempre.
Liderazgo
Un cuerpo robusto de estudios referente a gemelos desarrollados por genetistas conductuales indican que las personas nacen con un set de predisposiciones que perduran hasta su adultez.
Genes de evitación de la separación y de lo nuevo han sido descubiertos, por ejemplo, que juntos, incrementan la timidez. Se ha asumido que la timidez es inducida enteramente por el ambiente, lo mismo se ha dicho de aquellos que son extremadamente emocionales. Pero reiteramos, las investigaciones sugieren de que estas características emocionales son innatas.
El punto es con que circuito cerebral fundamental viene la persona como también su
personalidad innata. Algunas personas son más dominantes que otras, otras optimistas,
algunas les gusta más las matemáticas que la poesía, y así sucesivamente. Las personas pueden compensar estas disposiciones subyacentes con educación, entrenamiento y otras formas de formación, pero prácticamente sin efecto de intentar de cambiar inclinaciones profundas.
Las implicaciones de lo dicho son significativos para el liderazgo.La psicología evolutiva postula que algunos nacen no para liderar.
Primero, el atributo más importante para el liderazgo es el deseo de liderar, pero no necesariamente resulta un buen lider.
Habilidades y competencias gerenciales pueden ser entrenadas, pero la pasión por echar a andar y correr una organización no se puede entrenar.
La motivación para liderar es el requerimiento básico para un liderazgo competente. después son necesarios otros rasgos de personalidad y de habilidades, tales como empatía, capacidad de negociación y que deben armonizar con las demandas de la situación.
Fuente: Harvard Business Review
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